Los obreros de Vilvoorde (Bélgica) queman muñecos con su efigie. Los políticos franceses y belgas le reprochan cínicamente que no les consultara el cierre de esa factoría en la que trabajan 3.100 operarios. Esta semana ha presentado los resultados de Renault en 1996 con unas pérdidas multimillonarias. Se llama Louis Schweitzer y es descrito por todos como un directivo brillante y terriblemente tímido con fama de frío tecnócrata. Pero también es un superviviente nato que ha saneado Renault -siete años de beneficios hasta el desastre del 96-, y que logró privatizar la mayoría del capital de una empresa mítica en Francia y reducir a la mitad los efectivos franceses sin sobresaltos sociales. Louis Schweitzer nació hace casi 55 años en Ginebra (Suiza), aunque su familia era alsaciana. Su padre, miembro de la Resistencia y deportado, fue director general del Fondo Monetario Internacional. Su tío abuelo, Albert Schweitzer, recibió el Premio Nobel de la Paz en 1952. Miembro de la alta sociedad protestante, Louis Schweitzer recibió la esmerada formación de la elite francesa: Derecho, Instituto de Estudios Políticos y Escuela Nacional de Administración, donde coincidió con el hoy presidente de la Asamblea, Philippe Séguin. Decidido a seguir las huellas de su padre, optó por la inspección de Finanzas, el cuerpo más prestigioso de la administración francesa. Trabajaba ya en la oficina presupuestaria cuando coincidió con Laurent Fabius en un avión. Era el año 1978. Sorprendido éste por su "estupefaciente maquinaria intelectual", le pidió que se afiliase al Partido Socialista. Su negativa no fue obstáculo para que naciera una gran amistad entre ambos. Fabius, nombrado ministro del Presupuesto en 1981, le convirtió en su jefe de gabinete. Schweitzer le siguió al ministerio de Industria y a Matignon, residencia del primer ministro, cargo que Fabius ocupó desde 1984 hasta 1886.

Fiel y trabajador, se ganó la reputación de ser el más brillante director de Gabinete del decenio Mitterrand. En esos años tuvo que afrontar crisis importantes: el hundimiento del Rainbow Warrior de Greenpeace por los servicios secretos franceses, la violencia en Nueva Caledonia, la reestructuración de la siderurgia... Entre sus víctimas está Raymond Lévy, a quien defenestró de la presidencia de Usinor y a quien sucedió en Renault. De su paso por el poder le quedan dos cicatrices en forma de inculpaciones en dos casos que han hecho correr mucha tinta: las escuchas ilegales desde el Elíseo y la sangre contaminada. El afirma que su participación en ambos casos fue tangencial. La victoria de la derecha en las legislativas del 86 llevó a este amante de los trenes eléctricos a Renault. Georges Besse, el patrón de la época -que más tarde murió asesinado por los terroristas de Acción Directa- le hizo recorrer casi toda la dirección de la empresa. Fue sucesivamente director de planificación y control de gestión, director financiero, director general adjunto y director general. Estamos en 1990. Schweitzer será durante dos años el delfín de Raymond Lévy. Entre ambos no hay aprecio pero sí respeto. Se ganó entonces fama de superviviente. La primer ministro más impopular de las últimas décadas, la socialista Edith Cresson, intentó acabar con él. El directivo encarnaba todo lo que ella odia a muerte, ser un tecnócrata elitista de la alta administración que ella abomina. Le puso el mote de ET pero no pudo con él. Entonces fue nombrado (corría el año 1992) presidente de la Régie Renault, florón industrial de Francia y espejo social del país.

La empresa estaba entonces inmersa en una nueva reestructuración que obligó al cierre de la factoría de Boulogne Billancourt, en las afueras de París. Todo un mito de la historia social de Francia, y muy querida para Jean Paul Sartre, primo lejano de Schweitzer. Del presidente de Renault se cuentan anécdotas crueles. No le gustaba el Twingo, se opuso al regreso de Renault a la Fórmula 1 -en ambos casos en su papel de director financiero- y afirmó que su R-25 tenía poca aceleración sin saber que el vehículo estaba blindado. Pero hasta sus mayores detractores coinciden en que ha conducido la empresa en medio de dos operaciones de alto riesgo: la privatización parcial (el Estado conserva el 46% de las acciones) y la reducción de efectivos (en Francia, Renault ha pasado de 98.000 obreros en 1984 a 58.500 a finales del 96), sin sobresaltos sociales. Tan difícil era el reto que dos primeros ministros de derechas le han mantenido en el cargo, Edouard Balladur y Alain Juppé. (Su mandato termina en mayo del 99). Los analistas tienen claro los problemas de Renault. Sus buenos resultados financieros han enmascarado durante los últimos ejercicios unos resultados operativos raquíticos, aunque positivos. Carente de una dimensión mundial tras el fracaso de su alianza con Volvo -fraguada por Schweitzer-, depende demasiado del mercado europeo. Su división de camiones no acaba de digerir la fusión con Mack. Pero lo peor es que Renault siempre ha fabricado buenos productos, innovadores pero caros, y ha sufrido la guerra de precios que ha provocado la política de primas en sus mayores mercados (Francia, España...). Acumulados los problemas, Schweitzer -hombre de consenso- ha tenido que adoptar el papel de patrón. La oportunidad de demostrar si es cierto que es "una máquina de calmar hombres y asuntos". Está casado y tiene dos hijas. Es un gran amante del teatro y de la pintura moderna y habita en un apartamento que perteneció al pintor Albert Marquet.

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