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| LA NUEVA RUMASA |
| Los hijos de Ruiz Mateos se afanan en una nueva colmena |
| El 22º aniversario de la expropiación de Rumasa pone a la vista los cimientos de un nuevo imperio familiar. Nueva Rumasa cuenta ya con más de 100 empresas de alimentación, distribución, hostelería e inmobiliaria, factura 600 millones de euros y da trabajo a 16.000 personas. Por E. H. LA NUEVA RUMASA |
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El patriarca del clan preside una reunión familar desde un retrato, en una imagen de finales de 2003./ JOSE AYMA
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El 23 de febrero de 1983, España desayunaba con una noticia que convulsionó al país: el recién estrenado Gobierno de Felipe González expropiaba Rumasa, el mayor holding privado de entonces con unas ventas de 350.000 millones de pesetas que equivalían al 2% del PIB. Ahora, a punto de cumplirse el 22 aniversario de la incautación, la abeja vuelve a la carga dispuesta a levantar una nueva colmena y recuperar el lugar de antaño. Pero esta vez, José María Ruiz-Mateos, la abeja madre, permanece en segundo plano y es el enjambre de hijos el que asume la recolección.
Nueva Rumasa es ya un imperio que abarca más de 100 empresas de alimentación, distribución, bebidas, hostelería, inmobiliaria, agricultura o textil. Mueve 600 millones de euros y da trabajo a 16.000 personas. Estas cifras quedan aún muy lejos del antiguo holding, formado por 700 sociedades, que en total facturaban 2.100 millones y empleaban a 65.000 trabajadores directos.
En la web oficial, la familia se congratula de estar construyendo un nuevo imperio al tiempo que mantiene su «lucha» para que los tribunales les indemnice por la expropiación. El Tribunal Constitucional la declaró procedente la intervención por riesgo de quiebra de la antigua Rumasa, que presentaba un agujero de 1.556 millones, según la auditoría encargada por el PSOE.
Traspaso generacional
De un tiempo a esta parte, José María Ruiz-Mateos ha cedido protagonismo a sus hijos. A sus 73 años no acude tanto a las sedes de sus empresas y son sus vástagos quienes se dejan ver, señalan algunos empleados. Si bien fuentes próximas a la familia afirman que es «el padre el que mueve los hilos y los hijos reportan ante él cada día». De los 13 herederos, los seis varones llevan las riendas de Nueva Rumasa y el mayor, Zoilo, es el presidente.«Ellos hablan de vasos comunicantes», dice un directivo cercano al grupo, en referencia a que la gestión de las compañías es coordinada, pero financieramente son independientes. El clan ha hecho del chalé familiar de la lujosa urbanización de Somosaguas en Madrid el centro de operaciones.
Lo que no ha cambiado es la actitud «paternalista» hacia los empleados. «Son su principal preocupación», dicen en el entorno de los Ruiz-Mateos. «Cuidan mucho a la plantilla, aunque invierten poco en infraestructuras y pagan cuando pueden. A veces cobramos el día 10», dice un empleado de Trapa, que recuerda cuando en 1993 «apareció el padre en una UVI móvil porque decía que la empresa estaba enferma y había que curarla. Y lo hizo». ¿Cómo han conseguido financiar el nuevo grupo? Hace un año, en una de sus últimas apariciones, el clan explicaba al suplemento Crónica que «gente afín» les prestó dinero.
La estrategia de los Ruiz-Mateos ha consistido en adquirir compañías en crisis y reflotarlas sin hacer un fuerte desembolso. En algunos casos, tras el saneamiento se ha desinvertido generando importantes plusvalías, como ocurrió con las cavas catalanas Montesquius, vendida a los cinco años de su compra, en 2003, por 9,7 millones.Otras veces «compran participaciones minoritarias e impugnan los acuerdos. Al resto de los socios sólo les queda adquirir su participación para salir del atolladero», explica un ejecutivo próximo a una empresa que ha vivido esta situación. Hace tres años Nueva Rumasa se anunciaba en prensa ofreciéndose para comprar pequeños paquetes accionariales. Sin embargo, desde hace ya más de un año, la abeja ha cambiado su modus operandi y la recolección es más ambiciosa tanto por el tamaño y la fortaleza financiera de la adquirida, como por el deseo de controlarla. Así, lo demuestra la compra de la segunda distribuidora de vinos y licores de España, Los Conejos, y la de bodegas Sandemán Jerez. Es más, el grupo estudia comprar Clesa. Este giro coincide con la campaña publicitaria de algunas enseñas del grupo que protagoniza el respectivo comité de empresa.
Del centenar de empresas de la órbita Ruiz Mateos apenas se conocen unas pocas: chocolates Trapa, postres lácteos Dhul, bodegas Garvey o la publicitada en televisión Inmobiliarias Reunidas.
No se trata de un holding propiamente dicho, sino de un laberinto de empresas con personalidad jurídica independiente y en las que, en muchos casos, no hay señales de la familia. En su lugar aparecen directivos de confianza y testaferros. Además, algunas están participadas por sociedades instrumentales radicadas en el extranjero.
De las 78 empresas localizadas, 31 las administra directamente el clan, 24 las dirigen terceros y 23 eran gestionadas por la familia y hoy lo están por ejecutivos habituales de Nueva Rumasa, por lo que cabe pensar que siguen bajo la órbita de los Ruiz-Mateos.Incluso se podría ir más allá y sumar las sociedades que comandan esos directivos ajenos a la familia y en las que ni ahora ni antes aparece el clan. ¿Cómo se explica, por ejemplo, que Encarnación Solana Contreras, administradora de la cadena de hoteles del grupo, intervenga en negocios tan dispares como el inmobiliario, textil o agrícola, pasando por Madrid, Málaga o Cádiz?
Sirva también, como ejemplo, el de Gbetie Noelie, cuyo nombre le delata como un inmigrante o... quizá resida en Gambia, por decir un sitio. Hay varios casos de directivos extranjeros, de los que no hay rastro físico en España. Noelie es administrador de Fabricantes y Derivados de Chocolate y asume estas funciones en otras 12 empresas, de las que seis son inmobiliarias que hace unos años eran dirigidas por la familia.
Sin datos oficiales
Si complicada resulta la identificación de las compañías, más aún el cálculo de las ventas totales, ya que al ser las sociedades compartimentos estancos, no hay balance consolidado. Los 600 millones de facturación son una cifra orientativa facilitada por el entorno familiar. Los únicos datos oficiales se refieren a Trapa, que en 2003 facturó 22 millones de euros. Las previsiones de ingresos de 2004 apuntan a que la fábrica de huevos Hibramer cerrará con 50 millones, un 8% más que el año anterior; Dhul alcanzará los 110 millones, lo que supone un incremento del 16%; y Garvey registrará 31,5 millones, un 23% más que en 2003. En total, estas cuatro filiales suman cerca de 200 millones. Y aún quedaría por contabilizar otras compañías de alimentación, bebidas, hostelería, restauración, distribución, textil, consultorías...y, sobre todo, la actividad relacionada con el negocio del ladrillo.
La promoción inmobiliaria está representada por, al menos, 17 sociedades de pequeño tamaño, cuyos activos oscilan en una horquilla de entre 1.725 euros y 20,8 millones, y que conjuntamente suman un patrimonio de unos 25 millones. La actividad de estas empresas podría terminar junta pero no revuelta en la recién creada Inmobiliarias Reunidas, a tenor de su denominación.
Es aquí donde a la colmena se le ha abierto un agujero. Se trata de la venta, en extrañas circunstancias, de la constructora Velázquez Internacional, la antigua Jotsa, realizada el pasado mes de julio.
Lo sorprendente de esta operación es que, coincidiendo con la desinversión, los bancos estaban devolviendo pagarés a los proveedores por falta de fondos. En 2003, la compañía registraba una deuda de casi 27 millones de euros y unos fondos propios de tres millones.¿A quién le podría interesar una empresa esas condiciones?
Ahora, los nuevos dueños, un grupo de inversores españoles y extranjeros representados por Miguel Angel Martín, negocian con los suministradores una quita del 50%. Muchos de los afectados sospechan que detrás sigue la mano de la familia Ruiz-Mateos, unas sospechas que este diario ha confirmado. Según el Registro Mercantil, el administrador, David Orlando Paniagua Carrillo, nombrado el pasado octubre, es el testaferro de Alimentos y Dulces de España, propietaria de Aldusa, el fabricante de caramelos de la familia.
La hostelería es otro de los negocios menos conocidos. Bajo la marca Hotasa -recuperada de la expropiación- , Nuevos Hoteles Agrupados tiene ocho establecimientos de entre cuatro y dos estrellas, ubicados en Tenerife, Málaga y Huelva. La compañía busca un crecimiento vía adquisiciones y en el segmento vacacional. Sin embargo, los expertos «sugieren prudencia», dada la abultada deuda de la compañía, que en 2003 ascendía a cerca de 475.000 euros, casi el doble que en el ejercicio anterior, frente a unos fondos propios de tan sólo 20.168 euros.
Falta de inversiones
Es sin duda el negocio de la alimentación el más conocido. En 1988, la familia consiguió recuperar los activos de Dhul, en Granada, y una década después de la expropiación, los de Trapa, situados en Palencia.
En la fábrica de bombones no parece que los años pasen. Todo es artesanal, tanto que los empleados se quejan de la falta de inversión. Y eso, a pesar de que se han desembolsado cinco millones de euros. Esta precaria situación también se vive en la fábrica avícola Hibramer, según denuncian los trabajadores.
Sólo el 20% de la producción de Trapa se exporta. Los empleados afirman que se podría producir más si se «invirtiera en tecnología» y se apostase por introducir el producto en grandes almacenes.«Trabajamos principalmente bajo pedido», dicen. La enseña alimentaria que más vende del grupo es Dhul. Según Alimarket, su cuota de mercado por volumen de ventas se situó en 2003 en el 7,8%, por detrás de Nestlé (9%) y Danone (44,2%). Pero los nuevos hábitos de consumo, hacen que el mayor potencial de crecimiento esté en los platos preparados que se elaboran bajo esta marca.
Para aprovechar sinergias, Hibramer suministrará la materia prima.En los próximos días, se va a inaugurar una planta de ovoproducto, es decir, huevo de uso industrial para marcas propias o ajenas, con capacidad para procesar hasta 300 millones de piezas al año.La inversión ha ascendido a 4,5 millones de euros. Esta compañía ocupa el cuarto puesto de la clasificación española.
Este año, Nueva Rumasa podría engordar esta actividad con la adquisición de Clesa. A finales de 2004, la familia confirmó su interés por estos activos. No obstante, su futuro está en manos de Enrico Bondi, administrador extraordinario de Parmalat -acaba de pasar un año de la intervención de la compañía por fraude contable-, quien no se pronunciará sobre su futuro hasta que el grupo regrese a la Bolsa. Parmalat valoró a su filial en España en 202 millones de euros. Pero lo cierto es que es una de las lácteas de menor tamaño en el mercado doméstico con una cuota del 0,3%. «Más bien se trataría de una operación inmobiliaria.Por productos, lo único interesante es Cacaolat», asegura un ejecutivo de este sector.
Al igual que con Trapa y Dhul, Garvey fue recuperada en 1997.En la actualidad, la tendencia del consumo de vinos refleja que la demanda disminuye en el hogar y aumenta en hostelería. Por eso, el año pasado, Nueva Rumasa adquirió Los Conejos, la segunda distribuidora de España, primera en Madrid, con un fuerte poder de venta en el canal de hostelería y restauración y con unos ingresos de 65 millones de euros.
Además de esta compra, el grupo también se hizo con Cavas Hill (Penedés) y la bodega Sandeman Jerez, que en 2003 obtuvo unas ventas de 19 millones de euros. La compañía sigue buscando nuevas bodegas para crecer por la vía de adquisiciones. Las exportaciones tienen un fuerte peso en la facturación. Casi la mitad de la misma procede de las ventas en el Reino Unido, Alemania, Bélgica, EEUU o Canadá. El objetivo es aumentar la presencia en Asia, donde ya están presentes en Japón, y en los países de la Europa del Este que acaban de ingresar en la UE.
Textil, medios de comunicación, instalaciones deportivas, muebles, instituciones financieras y hasta una guardería conforman el resto de Nueva Rumasa. El tiempo dirá si se tiene el mismo tino para recolectar que la abeja madre.
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| Opacidad y Transparencia |
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| TOM BURNS MARAÑON |
Me parece estupendo que los hijos de José María Ruiz-Mateos compren y relancen empresas y esto, quizás, haya que explicarlo en una sociedad como la española que suele desconfiar del emprendedor porque se empeña en creer que el empresario se enriquece a costa de las miserias de los demás. Puede que a estas alturas de la película haya que seguir repitiendo que el rechazo en tantas mentes hispanas de la iniciativa privada es una solemne sandez porque el bienestar colectivo se asienta sobre la visión y el esfuerzo individual. Por ello me parece estupendo que los hijos de Ruiz-Mateos confíen en si mismos y que se arriesguen en lo que consideran oportunidades de negocio en un sector tras otro.A todos ellos se les supone una buena casta emprendedora y si hacen las cosas bien tendrán éxito. El tema es si hacen las cosas bien.
Se puede perfectamente crear un holding en la imagen y semejanza de la antigua Rumasa -y uno se imagina que esta es la legítima ambición de los herederos- pero solamente se puede reconstruir el imperio de la abeja si se cumple con la exigencia de transparencia que demanda el mundo actual de los negocios. Y esto quiere decir que hay que ser absolutamente transparente con las autoridades fiscales y mercantiles, con los supervisores, reguladores y auditores y que hay que serlo, además, con los socios industriales y financieros, con los proveedores y clientes. En una palabra, hay que jugar limpio. La opacidad es un viaje a ninguna parte, como pudo comprobar el fundador de Rumasa. Lo fue entonces, en 1983, y lo es mucho más hoy en día. Para los hijos de Ruiz-Mateos hacer las cosas bien supone en buena medida hacerlas de una manera muy distinta a como las hizo su padre. Por lo pronto supone cumplir con las normas de transparencia.
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