Hace fijos a 17.000 trabajadores, baja los precios y no hace publicidad. ¿Está loco? No, es Juan Roig.

Nació en Valencia en 1949, es economista, amante del baloncesto, el fútbol, la familia y su ciudad... y especialista en nadar a contracorriente. Desde que el pequeño de los Roig se hizo con el control de la empresa familiar Mercadona, hace poco más de una década, ha convertido su cadena de supermercados en la primera del país a pesar de la entrada de los grandes grupos de distribución franceses y del estrechamiento de los márgenes.

La clave de Juan Roig es su estilo propio. A principios de los 90, los hipermercados revolucionaron los sistemas de compra en España. Los proveedores se sometían a sus severas leyes de ofertas y los beneficios típicos se estancaban. Parecía que había llegado el final de los supermercados. Para estos pequeños comercios, el management clásico aconsejaba arriesgarse a aumentar el tamaño, buscar nichos propios o, simplemente, vender y cumplir así el refrán: el pez grande se come al pequeño.

Lo que ocurría es que el sector había entrado en una fase de madurez: fuerte competencia, pequeños márgenes y entorno turbulento. Lo lógico era apostar por los costes variables para tener más capacidad de reacción ante tanta y tan dura competencia.

Una Técnica Propia

Mercadona entró en el juego: arañaba pesetas a los proveedores y realizaba fuertes campañas de publicidad para promocionar los productos más baratos que ponía en oferta cada día. Pero su cuenta de resultados no despegaba: ¡ése era el juego de los hiper! Sí, se vendía más, pero cada año ganaba menos.

Juan Roig decidió salir de la mêlée y crear su propia burbuja constante para aislarse de tanta turbulencia. Las metas que se fijó eran muy concisas: precios fijos, trabajadores fijos y proveedores fijos para conseguir clientes fijos.

Roig buscaba la estabilidad y empezó por anular las ofertas y la publicidad. A su invento lo llamó SPB, Siempre Precios Bajos, y para conseguir el objetivo buscó proveedores fieles que comprometiesen precios y suministros estables para muchos años si no había variaciones en las materias primas. Así conseguía diferenciarse de la competencia y no mareaba a los clientes con ofertas constantes.

La idea, sobre el papel, parecía sencilla, pero ardua. El que llegase a buen puerto dependía de la fidelidad de otros, tanto de los proveedores como de la clientela, acostumbrada a ser infiel con tal de conseguir un ahorro de 25 pesetas en el precio del litro de aceite de oliva.

Su Secreto

&laqno;Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también», asegura Juan Roig. Y es que, si todos están contentos, todos funcionan mejor.

En Mercadona la promoción es interna, por lo que no es de extrañar ver a un economista como dependiente de la charcutería o colocando productos en las estanterías. Pero, a partir de ahora, todos los empleados (17.000), los antiguos y los nuevos, tienen contrato fijo, ganan como mínimo 1,5 millones de pesetas anuales y este ejercicio se llevarán un 10% más, &laqno;porque la empresa ha ganado dinero», comenta Roig sin sonrojarse.

El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. En Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente. Para Roig, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades.

En los últimos años, con la entrada de las cadenas de descuento duro alemanas y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado.

La empresa pide a sus proveedores estables ­les llama interproveedores y, a ser posible, líderes del segmento­ que envuelvan una parte de su pan de molde o de sus yogures con la etiqueta Hacendado, cuyo precio es más barato porque no incluye los gastos de marketing.

Las Cifras

En cuatro años completos de SPB, Juan Roig ha conseguido, con su estrategia personal y su fijeza de ideas, pasar de 172 a 358 supermercados en 24 provincias, de facturar 193 mil millones a 361 mil millones de pesetas; la plantilla ha crecido desde los 10.800 hasta los 16.000 trabajadores y los beneficios, que eran de 1.117 millones netos en 1994, superan los 5.200 millones de pesetas.

Pero Roig no se conforma. Desea cerrar el ejercicio con 17.000 empleados, más de 400 tiendas y 430.000 millones de ventas. Cada establecimiento factura unos mil millones anuales y la cadena tiene unos recursos propios de 25.000 millones.

En los últimos años se ha especulado mucho sobre su futuro. Ventas, fusiones... han sido algunos de los rumores. Pero Juan tiene dos ideas muy claras: no quiere ni vender ni parar. Y si se fusiona con alguien, &laqno;se impone el sistema de Mercadona y quien dirige es Juan Roig», sentencia él mismo.

Lo cierto es que no tiene ataduras accionariales porque, junto a su esposa, es propietario de un 80% del capital de la compañía, un 11% es de su hermano Fernando y un 7,3% de los antiguos dueños de Almacenes Gómez Serrano, una cadena andaluza con la que se fusionó en 1998.

Su última operación fue el año pasado, con la compra del grupo catalán Páquer y Supermercados Vilaró. No descarta nuevas adquisiciones ni siquiera saltar el charco. En el 2002 se planteará en serio entrar en Suramérica.

Sí, lo de vender está lejos de su cabeza, pero lo de comprar lo lleva en la sangre y siempre encuentra una buena oportunidad de ampliar el negocio.

Las Pasiones

En lo personal, a Roig le gusta ser sencillo, se expresa con los íntimos en valenciano y huye de los protagonismos públicos, incluso de los periódicos. Hacía más de 10 años que no participaba en una rueda de prensa como presidente de Mercadona.

Pero su gran pasión oculta es el deporte. Es el segundo mayor accionista del Valencia, tras su hermano Paco. Juan y Fernando poseen más de 14.000 acciones a través de cinco sociedades. Y acaba de heredar de Fernando la presidencia del club de baloncesto Pamesa Valencia.

Las entrevistas con la prensa, las comparecencias públicas y la presidencia del club de baloncesto han dado un giro radical en la actitud pública de Juan Roig en poco más de medio año.

Pero no, no deja que la luz de los focos le cieguen y él insiste: &laqno;La cadena Mercadona no está en venta». Y es que este ingenioso de las negocios ha visto cómo su invento, SPB, y su tesón en la dirección de la empresa no sólo la han hecho subir como la espuma, sino que han dado estabilidad a empleados, clientes y proveedores en uno de los mercados con mayor y más encarnizada competencia, como es el de la distribución comercial.

Francisco Roig, el padre de la saga, creó una red de ocho tiendas de barrio, Cárnicas Roig, que dejó en herencia en los años 70. Juan compró el resto de participaciones y Fernando y Paco emprendieron caminos diferentes.

De Fernando se dice que , como Midas, todo lo que toca lo convierte en oro. Llegó a la empresa de azulejos Pamesa en 1977 con 30 años, sin saber nada de cerámica.

Hoy su empresa es líder nacional en gres porcelánico, el azulejo más duro, y compite en la elite mundial.

Ha colocado al equipo de fútbol de Villarreal en Primera División y ha convertido al Pamesa de baloncesto en campeón de la Copa del Rey.

La historia de Paco es bien distinta. El mayor de los hermanos heredó el carácter severo de su padre y los conocimientos de tratante en el sector del ganado. La etapa más gris de su vida fue la de sus nueve años en Guinea. Allí intentó abrirse camino, tras el reparto de los negocios familiares, con el comercio de carne, café, madera y cacao.

Pero sus minutos de gloria los vivió en el palco del Valencia Club de Fútbol. Fue sincero al llegar al fútbol, porque pocos presidentes han reconocido desde el primer día que el fútbol es un negocio. Es el principal accionista del club con más de 23.000 acciones. Juan y Fernando son los segundos con un paquete conjunto de 14.000 títulos.

Paco Roig fue presidente e invirtió más de 200 millones de pesetas en comprar acciones de la sociedad anónima deportiva, sobre todo en la polémica ampliación de capital, que la Audiencia de Valencia acaba de declarar legal, aunque todavía está pendiente de recursos.

Paco, el más individualista de los tres, sueña con volver a la presidencia, pero los buenos resultados del equipo aconsejan posponer el retorno. Al igual que el negocio.

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